Konsten att mingla

Det är lika bra att säga som det är. Jag är inte bra på att mingla. Därför har jag skrivet detta veckobrev till mig själv. Alla andra A78 vänner kan ju använda texten för att bocka av så att jag inte glömt något.

Den inledande presentationen är viktig. Då grundläggs hur andra bedömer mig. Ett fast handslag och ögonkontakt är grunden. Rätt klädsel och gärna någon detalj som sticker ut är en bra bas för ett samtal. Baskrav är också att vara positiv, alert och se glad ut. En tydlig presentation med namn och i affärssammanhang även företag är fortsättningen. Sedan gäller det att lyssna på och memorera den andres presentation.

Den man pratar med måste känna sig säker och bekväm i samtalet. Därför måste man försöka inge förtroende och få de andra att må bra omkring mig. En del i detta är att inte stå alltför nära den andre. Dessutom bör man inte ha förutfattade meningar. Det första intrycket är inte alltid rätt. Att kunna lyssna på andra är den talang som öppnar flest dörrar. Aktivt lyssnande och ett positivt ansiktsuttryck ger lättare kontakt med andra. När det gäller samtalsämnen bör man undvika politik, religion, pengar, skvaller, kroppsvikt och ålder. Sedan måste man ha en känsla för när det är dags att dra sig tillbaka, när man ska lägga sig i och erbjuda stöd samt när det är läge att be om råd och hjälp.

Det finns flera mingeltyper. Kompisminglaren kommer med kompisen och umgås med denne mest hela tiden. Det skapar inga nya kontakter. Parminglaren glider runt med sin partner. Om den ene är pratsam och den andre tyst blir det svårare samtal. Plåsterminglaren hänger på den andra och släpper inte greppet. Det blir ingen bra kontakt. Partyminglaren är artig, generös och full av intressanta samtalsämnen och hinner prata med alla. Smygminglaren smyger mest omkring, känner sig obekväm och har svårt att inleda samtal. Antiminglaren anser att han har tillräckligt med kontakter och står mest i ett hörn och trycker. Proffsminglaren ser till att alla får tillfälle att delta i samtalet och kan tala med de flesta om de mest skilda ämnen. Nu gäller det för mig att komma fram till vilken mingeltyp jag själv är och vilken jag vill bli.

De flesta är trevliga att umgås med. Men det finns de som har en allmänt negativ inställning, alltid tror sig veta bäst eller är dominanta och envisa. Därför bör man undvika tre typer när man vill mingla och bygga nätverk:

·         De som vet bäst. De tål inte att bli ifrågasatta. Säger man emot blir det mer av konfrontation och samtalet leder ingen vart.

·         De dominanta. De ska alltid få sin vilja igenom till varje pris. De har svårt att diskutera och ifrågasätter mina idéer. Kompromiss finns inte i begreppsvärlden.

·         De som suger åt sig utan att ge något tillbaka. Sannolikt är detta ingen bra kontakt att mingla vidare med.

Man uppfattas som en god kommunikatör om man låter den andre tala utan att bli avbruten och samtidigt kommer ihåg vad som sagts. Man ska ge andra tid att lära känna mig. Att alltför snabbt bli personlig kan uppfattas som att man tränger sig på. Det gäller också att vara öppen och ödmjuk. Genom att skapa en trygghet i samtalet och ämnesvalet får man också ärligare svar och en bättre dialog. Lustfyllda och spännande ämnen bättrar på samtalet. Ingen går på ett mingelparty för att ha tråkigt.

Varje möte med en annan person har alltid något nytt att lära. Man ska se de andra som utsända för att öva på. Det blir mycket övande i sommar för mig.

Skurkaktiga medarbetare

Efter att ha läst boken Guldsot, som handlar om hur Johan af Donner lurade sina arbetsgivare Röda Korset och Cancerfonden på åtskilliga miljoner kronor, kan man fundera på om vi i våra egna företag har medarbetare som lägger sin lojalitet på sig själv eller andra i stället för på sin arbetsgivare. När man läser berättelsen om af Donner ser man ett mönster av lögner och bedrägeri under lång tid. Man ser också att det funnits tidiga varningssignaler som man i ledande ställning ignorerat och inte tagit på allvar.

Det finns många liknande exempel. För att för en gångs skull inte prata om dagens härva i en del kommunala företag i Göteborg kan vi ta ett äldre exempel från samma stad. Någon gång på 90-talet beslogs ledningen för Göteborgs Lokaltrafik för omfattande porrklubbsbesök, jaktresor och privata provisioner för det biljettsystem företaget köpt in. GP intervjuade hela styrelsen. En ledamot uttryckte det: ”Det är klart att jag skulle reagera, men VD har inte sagt något”. En suppleant förklarade: ”Självklart har jag ett ansvar gentemot väljare och mitt parti med mera. Men frågan är om jag ska vända upp och ner på allting bara för att jag kommer in i styrelsen. Sådan är inte kotymen”. Dessa uttalande kan man kommentera med att man nog inte ska förvänta sig att en ohederlig medarbetare självmant håller sin VD eller styrelse informerad om sina förehavanden. Däremot bör man förvänta sig att en styrelseledamot själv söker information och agerar när det finns problem.

Det ligger i varje styrelseledamots och chefs uppdrag att bedöma och hantera de risker företaget exponeras mot. En sådan risk är nyckelpersonberoende. Om nyckelpersoner inte styrs på ett adekvat sätt finns alltid risken att de utnyttjar sin maktställning för egen eller andras vinning. Denna risk finns i alla företag och i synnerhet i företag som saknar en tydlig ägare – en ägare av kött och blod. En del i att hantera nyckelpersonberoendet är inarbetade etiska regler och rutiner för inköp, upphandling, offerthantering, uppföljning av leveranser och attestering av fakturor. Men detta räcker inte. Vi vet ju alla att förslagna människor hittar vägar att kringgå företagets regler. Därför gäller det också i riskbedömningen att regelbundet fundera igenom var de svaga punkterna i företagets rutiner finns och löpande göra speciella kontroller och vid behov revidera rutinerna.

Vi har mött företag som har en alltför naiv inställning till vad som kan hända i ett företag. Men vi har också mött företag där styrelse och/eller ledning haft misstankar eller till och med haft kännedom om oegentligheter som man inte tagit tag i. Detta kan vara förödande för företaget och för moralen i företaget. Bristande agerande har med avsaknad av mod att göra. Det känns åtminstone kortsiktigt lättare att blunda för förhållandena och hoppas på bättring. En annan orsak till inaktivitet kan vara att man är rädd som överordnad att själv bli inblandad i oegentligheterna. Som regel finns det alltid någon i organisationen som vet eller misstänker att allt inte står rätt till. När de märker att inget händer, kan man fritt tolkat komma fram till att själv ta sig förmåner.

Förr eller senare blir oegentligheterna så stora och offentliga att man måste göra något åt det. Då blir konsekvenserna så mycket större än om man tagit tag i problemen i tid. Exemplet med Röda Korset kan fungera som väckarklocka. Ordföranden och generalsekreteraren har båda under förödmjukande former tvingats lämna organisationen. Medlemsantalet har minskat katastrofalt och sjunker fortfarande. De samlade förlusterna, eller rättare minskningen i insamlade medel, för Röda Korset överstiger väsentligt af Donners bedrägeri. Hade man agerat kraftfullt i tid hade bedrägeriet kunnat vändas till stärkt varumärke istället.

En viss form av misstänksamhet, listighet och handlingskraft minskar spelutrymmet för skurkaktiga medarbetare och skapar en bättre moral i våra företag.

Konsten att leda unga

Kairos Future har tittat på vad som driver medarbetare i 20- till 30-årsåldern och hur ett framgångsrikt ledarskap av unga bör se ut.

Sju av tio unga är nöjda med sin chef. Detta gäller relativt lika för offentliganställda och privatanställda och oberoende av utbildningsnivå. Unga medarbetare som känner samhörighet med sin chef på ett personligt plan är ännu nöjdare.

Chefer till unga medarbetare upplever att unga är mer ifrågasättande än sina äldre kollegor och har ett större behov av beröm och uppmuntran. En annan skillnad mellan unga och äldre är att unga är mindre villiga att göra privata uppoffringar då det krävs i arbetet. Unga anses också mindre lojala mot sin arbetsgivare.

Synen på vad som är en lyckad karriär skiljer sig mellan unga medarbetare och deras chefer. Kontinuerlig personlig utveckling rankas högst av båda parter, men cheferna tror inte att detta är lika viktigt som unga medarbetare. En lyckad karriär för unga är att bli expert/specialist. Men det tror inte deras chefer. De tror att karriären är att växa i chefstrappan. En annan källa för eventuella missförstånd är att unga inte ser samma intresse för att prova många typer av jobb som sina chefer. På liknande sätt tror chefer att unga vill resa mycket, men det längtar inte de unga efter. Mycket viktigare är att företaget bidrar till en bättre värld och man gör något som verkligen betyder något, som gör skillnad. Här har unga en helt annan syn än sina chefer.

Unga medarbetare är inte svåra att leda, anser deras chefer. De tycker istället att äldre medarbetare, 50+, är svårare. Däremot kräver unga medarbetare en annan typ av ledarskap. Men ju äldre chefen är desto mindre tycker han/hon att unga kräver något speciellt ledarskap. Unga är som alla andra, menar den mogna chefen. Men där tar de fel. Kairos Futures undersökning visar tydligt att unga medarbetare är betydligt mer nöjda med unga chefer och har större förtroende för unga chefer än för äldre chefer. Skälet till detta är att den unge chefen inser att unga medarbetare kräver ett annat ledarskap. Med denna insikt anstränger den unge chefen sig att förstå - att lyssna och ge feedback men kanske inte alltid att vara till lags.

Unga medarbetare vill ha en chef som lyssnar, som ser, hör och bekräftar. Dessutom vill man ha en chef som är rak i kommunikationen. En bra chef ska alltså vara både lyhörd och rak, kunna lyssna och vara tydlig. Chefen ska kanske rent av peka med hela handen ibland.

Unga medarbetare känner inte lika stor lojalitet mot sitt företag som äldre medarbetare. Hur nöjd man är med sin arbetsplats har betydelse för lojaliteten. De som trivs känner sig mer lojala mot företaget än de som inte trivs.  Det samma gäller synen på chefen. Därför är det viktigaste i ledarskapet av unga medarbetare att skapa en god stämning på arbetsplatsen. Det ska vara högt i tak och finnas en fungerande feedbackkultur. I begreppet en framgångsrik karriär innefattar för unga också att ha ett uppdrag som bidrar till en bättre värld. Socialt ansvarstagande och att skänka pengar till välgörenhet är viktigt för unga medarbetare. Vara lyhörd och inkännande och samtidigt vara visionär och lite provokativ är viktiga chefegenskaper för dem som har unga medarbetare. Unga medarbetare vill inte ha mjukischefer. De vill ha en chef som kan lyssna men samtidigt också sätta ner foten och peka ut riktningen.

Händelsedatum: 2012-05-21

Poolmöte i Göteborg

Poolmötet är en uppföljning av mötet hos PWC i februari om Företagsvärderingar.

Läs mer och anmäl dig här

Händelsedatum: 2012-08-23

Årsmötet äger rum på Barsebäck Golf & Country Club den 23 och 24 augusti

Mer information om tema och agenda hittar du här.