3-milamarsch

Forskarna bakom boken Great by Choice trodde i början av sin forskningsstudie att de mest framgångsrika företagen strävade efter aggressiv tillväxt och radikala spektakulära språng i tider av snabbrörlig omvärld fylld av nya möjligheter. Men det visade sig att de mindre framgångsrika jämförelseföretagen satsade på betydligt mer aggressiv tillväxt. Då myntades uttrycket 3-milakonceptet – att stegvis nå resultatmål på ett oerhört konsekvent sätt under lång tid.

3-milamarsch är mer än en filosofi. Det handlar om konsekvent handlande – ha konkreta, tydliga, intelligenta prestationsnormer som följs rigoröst och håller företaget på rätt spår. 3-milakonceptet skapar självvalda och obehagliga krav av två slag:

·         Kravet att uppnå höga resultat utan att svikta trots svåra förhållanden

·         Kravet att hålla igen när förhållandena är goda

Studien visade att i en värld som kännetecknas av radikala förändringar och omvälvande krafter gynnas de företag som satsat konsekvent på sin 3-milamarsch.

En bra 3-milamarsch kännetecknas av:

·         Riktmärken för lägsta godtagbara resultat. Det är som med hård fysisk träning. Den måste vara utmanande att klara även i busväder.

·         Självvalda begränsningar. Det sätter en övre gräns för hur långt man ska marschera även när de yttre förhållandena är gynnsamma. Sådana begränsningar ger upphov till frustation när man tycker att man borde gå fortare och åstadkomma mer.

·         Marschen är anpassad till företaget och dess omvärld. Det finns ingen universalmarsch som passar alla företag.

·         Ligger till största delen inom gränsen för det som går att uppnå. Man ska inte behöva ha tur för att klara marschen.

·         Har en lagom tidsram. Den bör vara tillräckligt lång för att klara men ändå tillräckligt kort för att vara effektiv. På IKEA talar man om 10 års perspektiv.

·         Är utformad av företaget och är självvald. Den bygger inte på krav från marknaden.

·         Genomförs med en hög grad av konsekvens. Det räcker inte med goda avsikter.

3-milamarschen skänker ordning i kaos och stabilitet mitt i en virvlande röra. Oddsen förbättras för den som 3-milamarscherar:

·         Bygger upp självförtroende i fråga om förmågan att prestera bra under ogynnsamma förhållanden.

·         Minskar sannolikheten för katastrof när man drabbas av en turbulent störning.

·         Hjälper till att utöva självkontroll i en okontrollerbar miljö.

Självförtroende skapas inte av kick-off, inspirationsföreläsningar, ogrundad optimism eller blinda förhoppningar. Självförtroende byggs av uppnådda resultat – att klara strikta prestationsmål år ut och år in oberoende förutsättningarna i branschen. Påtagliga resultat när man står inför ogynnsamma förhållanden förstärker mästarföretagens inställning. Till syvende och sist är vi själva ansvariga för att förbättra resultatet. Man skyller aldrig på omständigheterna och aldrig på omvärlden.

Ledarna för jämförelseföretagen satsade ofta på största möjliga tillväxt under stabila tider. Att göra så ökade riskerna för att drabbas av problem vid oväntade nedgångar.

Katekes i ledarskap

Före jul kom Percy Barneviks bok Jag vill förändra världen och är en självbiografi om ett långt liv i en global företagsvärld och hjälpverksamhet. Boken avslutas med 105 råd om ledarskap, som vi här har koncentrerat ner i 19 punkter:

·         Avsked. När någon måste lämna företaget testas företagets policy om ansvar för den anställde. Det är viktigt både för den avskedade och för dem som arbetar kvar.

·         Benchmarking betyder att man jämför sig med de bästa – en av de starkaste förändringskrafter som finns. Ta marknadsandelar från de sämsta konkurrenterna och lär av de bästa.

·         Beslut ska fattas en gång. En del människor tenderar att komma tillbaka om och om igen för att ifrågasätta eller bara älta beslut. Diskussionen ska ske före beslutet – efteråt gäller genomförande.

·         Delegera betyder inte att abdikera. Ju mer man delegerar, desto mer måste man kontrollera. Ansvaret kvarstår nämligen trots delegationen.

·         Farfarsprincipen. Chefens chef ska vara inblandad vid rekrytering, avsked och befordran. Det höjer kvaliteten i besluten och ökar chansen för rättvis behandling av individen.

·         Fnurror på tråden. Ring upp personen direkt och klara ut det hela. Vänta inte, skriv inte brev, fax eller e-post om det negativa. Skicka inte kopior till andra. Vid något positivt, tacka genast och skicka gärna e-post med kopior till andra.

·         Genomförande. Glöm inte det ordet. Det är det viktigaste om man ska nå framgång. Strategi och analys kommer långt ner. Det räcker om man bestämt ungefär rätt färdväg, bara genomförandet är snabbt och bra. Man kan ändra kurs senare om man inte är perfekt från början.

·         Hands-on. Att leva med verksamheten, kunna dyka ner i ”golvproblem” och snabbt komma upp igen är A och O. En linjechef som måste fråga sin ekonomichef hela tiden lever inte med verksamheten.

·         Initiativ. Det bästa är att ta ett initiativ och göra rätt. Det näst bästa är att ta ett initiativ och göra fel. Det enda oacceptabla är att vara passiv.

·         Kollektivt ansvar – inte bra. Mångas ansvar innebär ingens ansvar.

·         Nej-sägande. En nyckel till framgång. Framgången för företag är kantat av nej till utvecklingsprojekt, till investeringar, till företagsförvärv, till nyetableringar  och till fusioner. ”Ja” är lättare att säga. Det är positivt. Folk känner sig uppmuntrade och det ses som djärvt och expansivt.

·         Obehagliga åtgärder ska vidtas omedelbart. Chefens vardag är fylld av sådana krav på åtgärder. Och det är mänskligt men farligt att uppskjuta sådana åtgärder. Det äter tid och oftast förvärras läget. Töm skrivbordet med obehagliga åtgärder varje dag.

·         Sence of urgency eller känsla för att saker och ting är angelägna är en fråga om företagskultur och måste penetrera företaget från toppen till gräsrötterna. Alla måste vara beredda på att gå utanför ”vad plikten kräver”.

·         Snabbhet – allt mer avgörande. Snabbhet gäller allt inom företaget. Framtiden tillhör inte de största företagen, utan de snabbaste.

·         Tillgänglighet – A och O för en bra chef. Resor och möten är till exempel inga hinder för kontakter. Det finns alltid någon tid för kontakt.

·         Ursäkter – som regel dåliga. En diskussion om negativa avvikelser i budgeten hamnar lätt i uppräkning av negativa händelser. Chefens uppgift är inte att registrera negativa förändringar. Istället är det att vidta åtgärder för att motverka dem.

·         Utbyte av feltillsatt chef. Dina anställda accepterar att du kan göra en felutnämning. Men de förlåter dig inte om du inte korrigerar felbeslutet – och gör det inom rimlig tid.

·         Visioner. Anställda vill känna stolthet över sitt företag. För att locka unga, duktiga människor räcker det inte att peka på omsättning, vinster och ersättning.

·         Walk the talk – att vara ett föredöme för medarbetarna och själv bete sig som man säger. Vill du att cheferna ska tillbringa mer tid med kunder, gör det själv.

När man vill att barnen ska ta över

De allra flesta familjeföretagare när en dröm om att få lämna över sitt livsverk till barnen och att de ska fortsätta att äga, driva och utveckla familjeföretaget. Men det är inte alltid att barnen är av samma uppfattning. Det kan bero på att de funnit andra utmaningar i livet eller känner att de inte har ambition eller personlig kapacitet att ta över företaget. Endast cirka 20 % av alla familjeföretag går över till nästa generation. Övriga 80 % säljs eller läggs ner.

En undersökning visar att i 60 % av alla familjeföretag saknas det någon plan för ett generationsskifte eller att man över huvud taget aldrig har diskuterat frågan inom familjen.  Därför är det inte så konstigt att endast en femtedel av alla familjeföretag går vidare till barnen. Sätt att råda bot på det kan vara:

Under barnens uppväxtår

·         Dela din dröm med barnen. För samtal om glädjen med ett familjeföretag, dess utmaningar, intressanta erfarenheter men även de negativa sidorna

·         Ta med barnen även i unga år till företaget. Det kan vara så enkelt som att få sitta vid ditt skrivbord med sin målarbok. Det kan vara att hjälpa till med enkla göromål som med stigande ålder blir mera innehållsrika

·         Dela med dig av dina erfarenheter. Din inställning till företaget och företagandet påverkar deras syn om företaget

·         Bjud in barnen att arbeta i företaget under sommarloven. Se till att uppgiften är meningsfull och förklara hur arbetet bidrar till att uppfylla företagets mål

·         Försök ta med barnen på affärsresor och intressanta möten

·         Uppmuntra barnen att vidareutbilda sig

När de gått ur skolan

·         Visa på möjligheten med företaget och att dörren står öppen för barnen

·         Acceptera att de väljer en annan karriär och att de då också har ditt stöd

·         Visa att dörren även står öppen för ett senare engagemang (intresset för familjeföretaget brukar om inte förr växa när barnen i sin tur får egna barn)

·         Uppmuntra barnen att efter utbildningen först ta anställning i något annat företag för att därefter komma ”hem”

När de börjar i företaget

·         Förklara för barnen att arbete i familjeföretaget är ett privilegium som kräver ett särskilt engagemang och inte enbart en rättighet för att man är barn i familjen

·         Lär dem att företaget drivs efter vanliga affärsnormer och att det faktum att de är familjemedlemmar inte undantar dem från att följa dessa normer

·         Introducera barnen i företaget genom att ge dem egna projekt för att arbeta sig in i företaget

·         Ge barnen successivt ökat eget ansvar och våga som förälder att släppa taget

Endast tre generationsskiften av tio anses vara lyckosamma. Ett skäl är att generationsskiftet forceras fram. Med ovanstående råd blir planeringshorisonten mer än tio år och förutsättningarna för ett lyckosamt generationsskifte ökar väsentligt.